Oleh : Fauzi Sanusi
Akademisi Universitas Sultan Ageng Tirtayasa

Dalam birokrasi modern, promosi dan mutasi jabatan idealnya tidak lagi ditentukan oleh siapa yang paling rajin “silaturahmi”, melainkan oleh siapa yang paling siap mengemban tanggung jawab. Karena itulah pemerintah memperkenalkan Manajemen Talenta ASN: sebuah sistem yang dirancang untuk memastikan bahwa jabatan publik diisi berdasarkan kompetensi, kinerja, potensi, dan kebutuhan organisasi.

Di atas kertas, konsep ini terdengar sederhana. Namun dalam praktiknya, Manajemen Talenta justru menjadi ujian paling berat bagi sebuah pemerintahan. Sebab sistem ini pada dasarnya membatasi ruang subjektivitas pengambil keputusan. Semakin kuat sistem merit bekerja, semakin sempit ruang bagi keputusan yang tidak dapat dijelaskan secara profesional.

Di Kota Cilegon, ujian itu sedang berlangsung

Beberapa bulan lalu publik memperoleh kesan bahwa implementasi Manajemen Talenta hanya tinggal menunggu tahapan akhir berupa ekspos kepada Badan Kepegawaian Negara (BKN). Narasi yang berkembang seolah-olah seluruh prasyarat telah selesai dan pemerintah daerah tinggal menunggu pengesahan formal. Namun perkembangan berikutnya menunjukkan gambaran yang berbeda. Badan Kepegawaian dan Pengelolaan Sumber Daya Manusia (BKPSDM) Cilegon mengakui masih terdapat delapan catatan BKN yang harus ditindaklanjuti sebelum sistem tersebut dapat diterapkan secara penuh.

Masalahnya bukan semata karena ada catatan dari BKN. Hampir semua daerah yang membangun sistem baru menghadapi proses evaluasi dan perbaikan. Persoalannya adalah munculnya kesenjangan antara narasi “hampir siap” dengan fakta bahwa pekerjaan rumah yang tersisa ternyata tidak sedikit.

Informasi yang disampaikan BKPSDM menunjukkan masih adanya agenda yang harus diselesaikan, mulai dari kelengkapan data potensi dan kinerja ASN, penilaian kompetensi, penyusunan rencana suksesi jabatan, penempatan suksesor, pengembangan talenta, strategi retensi, hingga monitoring dan evaluasi sistem. Daftar tersebut memperlihatkan bahwa persoalan yang dihadapi bukan sekadar urusan administrasi. Yang belum siap justru sebagian mata rantai utama Manajemen Talenta itu sendiri.

Di sinilah publik perlu berhenti memandang Manajemen Talenta sebagai sekadar aplikasi atau basis data pegawai. Mengisi profil ASN bukan tujuan akhir. Profiling hanya pintu masuk. Yang jauh lebih penting adalah bagaimana data tersebut diterjemahkan menjadi keputusan karier yang objektif dan dapat dipertanggungjawabkan.

Pertanyaannya sederhana: jika rencana suksesi jabatan masih harus disusun, strategi retensi talenta masih harus dirancang, dan evaluasi sistem masih menjadi pekerjaan rumah, apakah sistem tersebut benar-benar sudah siap dijadikan dasar mutasi dan promosi jabatan?

Jawaban yang jujur tampaknya belum

Data resmi pemerintah sendiri mengarah ke sana. Dalam Laporan Keterangan Pertanggungjawaban (LKPj) Wali Kota Cilegon Tahun 2025, jumlah ASN yang telah terpetakan dalam program Manajemen Talenta baru mencapai 933 orang dari 5.800 lebih ASN yang ada. Sementara target akhir Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) mencapai 4.000 ASN. Artinya, pada akhir tahun 2025 cakupan pemetaan baru menyentuh sebagian kecil populasi ASN.

Lebih menarik lagi, dokumen yang sama menyebut bahwa tingkat kepuasan pegawai terhadap pelaksanaan Manajemen Talenta belum dapat diukur karena implementasinya masih berada pada tahap awal pemetaan. Dengan kata lain, pemerintah sendiri mengakui bahwa sistem tersebut belum matang.

Ironisnya, diskusi publik sering kali justru terjebak pada pertanyaan yang lebih dangkal: kapan mutasi dilakukan?

Padahal persoalan yang lebih mendasar adalah apakah birokrasi Cilegon benar-benar sedang bergerak menuju sistem merit atau hanya mencari jalan agar kebutuhan pengisian jabatan tetap dapat berlangsung ketika sistem yang dijanjikan belum siap digunakan.

Di titik inilah persoalan tidak lagi berhenti pada BKPSDM sebagai pelaksana teknis. Ini adalah persoalan kepemimpinan.

Secara formal, Wakil Wali Kota Cilegon pernah diperkenalkan sebagai Ketua Tim Manajemen Talenta. Sementara Wali Kota merupakan pemegang otoritas tertinggi dalam manajemen aparatur daerah. Karena itu, keberhasilan maupun keterlambatan implementasi Manajemen Talenta tidak bisa semata-mata dibebankan kepada organisasi teknis.

Dalam teori kebijakan publik, reformasi birokrasi hanya berhasil apabila terdapat policy champion, yaitu pemimpin yang tidak hanya meluncurkan kebijakan, tetapi juga mengawal implementasinya sampai tuntas. Mengumumkan program relatif mudah. Menyelesaikan hambatan implementasi jauh lebih sulit.

Sayangnya, pada fase ketika publik justru membutuhkan penjelasan yang jernih mengenai apa yang sebenarnya terjadi, suara mereka berdua belum terdengar cukup kuat. Yang muncul lebih banyak adalah penjelasan teknis dari BKPSDM. Akibatnya, ruang publik dipenuhi spekulasi yang sebenarnya dapat dihindari apabila pemerintah membuka informasi secara lebih transparan.

Tentu tidak adil jika langsung menyimpulkan bahwa mandeknya Manajemen Talenta terjadi karena motif politik tertentu. Sampai hari ini tidak ada bukti yang cukup untuk mendukung tuduhan semacam itu. Namun pemerintahan yang baik tidak dibangun di atas asumsi dan kepercayaan semata. Ia dibangun melalui keterbukaan informasi dan akuntabilitas.

Karena itu, yang dibutuhkan masyarakat bukan slogan baru tentang komitmen meritokrasi. Publik membutuhkan penjelasan yang lebih konkret: apa saja catatan BKN yang belum selesai, berapa persen yang telah ditindaklanjuti, kapan target penyelesaiannya, dan bagaimana pemerintah menjamin bahwa keputusan promosi maupun mutasi selama masa transisi tetap berbasis kompetensi.

Jika pertanyaan-pertanyaan sederhana itu tidak dijawab, maka Manajemen Talenta berisiko menjadi ironi birokrasi: sistem yang dirancang untuk memperkuat objektivitas justru kehilangan kepercayaan publik karena kurangnya transparansi.

Pada akhirnya, ukuran keberhasilan Manajemen Talenta bukanlah jumlah rapat koordinasi, bukan banyaknya presentasi, bahkan bukan banyaknya ASN yang telah mengisi profil digital. Ukurannya jauh lebih sederhana: apakah jabatan di lingkungan Pemerintah Kota Cilegon benar-benar diisi oleh orang yang tepat berdasarkan kemampuan yang dapat diuji.

Jika hingga hari ini jawabannya masih harus ditunda karena data belum lengkap, pemetaan belum tuntas, rencana suksesi belum siap, dan tindak lanjut catatan BKN belum selesai, maka yang sedang berjalan sesungguhnya bukan Manajemen Talenta, melainkan manajemen harapan. Publik disuguhi narasi birokrasi modern, sementara fondasi sistemnya masih sibuk dirakit. Dan sejarah birokrasi mengajarkan satu hal: jabatan dapat menunggu sistem yang baik, tetapi sistem yang baik tidak pernah lahir dari kebiasaan menunda pembenahan.