Oleh : Fauzi Sanusi
Akademisi Universitas Sultan Ageng Tirtayasa

Transformasi birokrasi di Indonesia memasuki fase yang lebih struktural dan berbasis data. Melalui Keputusan Kepala BKN Nomor 411 Tahun 2025, pemerintah mewajibkan seluruh daerah menerapkan Manajemen Talenta ASN secara sistematis berbasis kinerja, potensi, dan integritas (Badan Kepegawaian Negara, 2025). Namun, implementasi di daerah seperti Kota Cilegon memperlihatkan adanya persoalan fundamental terkait kepemimpinan politik, kesiapan teknokrasi, dan tekanan regulasi yang kian ketat.

Dalam perspektif akademik, isu ini menarik untuk dianalisis melalui tiga dimensi utama: kapabilitas kepemimpinan politik, kesiapan teknokrasi kelembagaan, dan tekanan regulatif nasional.

Karena tulisan saya sebelumnya ada yang menilai katanya tidak berbobot, maka kali ini saya akan coba memaparkannya melalui sebuah tulisan agak panjang dan tentu saja, setidaknya menurut saya, ada bobot limiahnya. Semoga tidak membuat pembaca jenuh.

1. Kepemimpinan Politik: Antara Simbol dan Kapasitas Teknis

Berbagai studi menunjukkan bahwa keberhasilan manajemen talenta sangat dipengaruhi oleh kesesuaian kompetensi pimpinan dengan kompleksitas kebijakan yang dihadapi (Collings & Mellahi, 2009; Horton et al., 2012). Artinya semakin tinggi kompetensi pimpinan, semakin baik implementasi Manajemen Talenta. Penunjukan Wakil Wali Kota sebagai Ketua Manajemen Talenta ASN di Cilegon memberikan legitimasi politik yang kuat. Akan tetapi, manajemen talenta menuntut kemampuan teknis seperti analisis kinerja, pemetaan kompetensi, serta penguasaan sistem merit—kemampuan yang umumnya tidak dimiliki oleh pejabat politik yang tidak berpengalaman dalam administrasi kepegawaian.

Ketidakseimbangan antara tuntutan teknis dan kapasitas pimpinan ini selaras dengan konsep policy–capacity gap, yaitu jarak yang lebar antara kompleksitas kebijakan dan kemampuan organisasi untuk melaksanakannya (Howlett & Ramesh, 2020). Dalam situasi ini, risiko terjadinya symbolic implementation meningkat. Implementasi hanya sebatas wacana di media saja. Sebuah fenomena yang dijelaskan oleh Meyer dan Rowan (1977), memang organisasi mengikuti aturan secara formal tetapi tidak benar-benar menerapkan substansinya dalam praktik.

2. Kesiapan BKPSDM: Kelebihan Tuntutan, Kekurangan Kapasitas

Kelembagaan SDM merupakan pilar utama keberhasilan manajemen talenta ASN (Horton et al., 2012). Namun, BKPSDM Kota Cilegon menghadapi sejumlah hambatan struktural dan teknis:

Pertama, asesmen potensi dan kompetensi ASN belum dilaksanakan secara menyeluruh, padahal ini merupakan prasyarat talent pool (Kim & Ryu, 2022). Data tahun 2025, baru 700 orang dari 1.100 ASN yang telah memenuhi asemen.

Kedua, jumlah analis kepegawaian dan asesor kompetensi masih kurang. Liu dan Wen (2021) menekankan bahwa pemetaan kompetensi membutuhkan sumber daya manusia yang tersertifikasi dan terlatih.

Ketiga, belum tersedia dashboard digital talenta yang terintegrasi. Padahal digitalisasi HRM merupakan kunci efektivitas pengambilan keputusan berbasis bukti (Wang & Sun, 2023).

Keempat, integrasi SIASN–SIMATA belum optimal, padahal regulasi nasional mewajibkan penggunaan penuh mulai 2026 (BKN, 2025).
Situasi ini mencerminkan kondisi institutional overload, yaitu beban organisasi yang melebihi kemampuan kelembagaan untuk melaksanakannya secara efektif (Brunsson, 1989).

3. Tekanan Regulatif: Standar Nasional Tidak Lagi Bisa Ditawar

Keputusan BKN 411/2025 menetapkan standar implementasi yang bersifat wajib, antara lain:
a) promosi dan mutasi berbasis talent pool,
b) penerapan komposisi penilaian : kinerja 60%, potensi 25%, integritas 15%,
c) penggunaan Sistem Manajemen Talenta ASN (SIMATA),
d) evaluasi kepatuhan oleh BKN.

Tekanan regulatif ini sejalan dengan konsep compliance pressure yang dibahas oleh Wu, Howlett, dan Ramesh (2018), yaitu situasi ketika organisasi dipaksa menyesuaikan struktur internalnya dengan persyaratan eksternal. Jika Cilegon tidak mampu memenuhi standar ini, karena kemampuan adaptasi yang rendah, niscaya indeks kinerja manajemen talenta daerah akan rendah dan akan mempengaruhi kredibilitas tata kelola ASN di mata publik.

4. Dampak Psikologis dan Organisasional: Konsekuensi yang Tidak Bisa Diabaikan

Ketidaktepatan penerapan manajemen talenta berdampak langsung pada motivasi dan perilaku organisasi ASN. Alfes et al. (2020) menjelaskan bahwa ketidakjelasan jalur karier menurunkan engagement dan produktivitas pegawai. Park dan Kim (2022) menambahkan bahwa ketidaksesuaian promosi dengan kompetensi menciptakan frustrasi dan demotivasi.

Selain itu, persepsi ketidakadilan organisasi dapat menurunkan produktivitas hingga 40% (Xu & Li, 2021). Kondisi ini dapat memicu resistensi pasif, yaitu ASN bekerja hanya pada level minimum karena merasa sistem tidak kredibel.

5. Sintesis: Tiga Ketidakseimbangan Kunci

Dari analisis di atas, terdapat tiga ketidakseimbangan struktural yang menghambat efektivitas manajemen talenta ASN di Cilegon:

a) Leadership capacity – ada legitimasi politik, tetapi lemah dalam kapasitas teknis.
b) Institutional capacity – tuntutan sistem tinggi, kapasitas kelembagaan rendah.
c) Regulatory pressure – regulasi ketat, kesiapan daerah belum kuat.

Ketidakseimbangan ini sejalan dengan kerangka policy–capacity misalignment (Howlett & Ramesh, 2020), yang menjelaskan kegagalan implementasi kebijakan akibat kelemahan kapasitas internal.

6. Rekomendasi Berbasis Bukti

1. Reposisi peran pimpinan politik Wakil Walikota berperan sebagai policy champion yang memfasilitasi arah kebijakan, bukan teknisi pelaksana (Horton et al., 2012).

2. Penguatan kapasitas teknokratis BKPSDM Mengacu pada Kim & Ryu (2022), kapasitas teknis harus diperkuat melalui peningkatan jumlah analis kepegawaian, sertifikasi asesor kompetensi, percepatan asesmen ASN, serta menyusun talent pool berbasis 9-box matrix.

3. Percepatan digitalisasi manajemen talenta. Wang & Sun (2023) menekankan bahwa digitalisasi adalah kunci pengambilan keputusan berbasis bukti.

4. Penataan ulang pengisian jabatan berbasis talent pool. Sejalan dengan standar BKN (2025), seluruh mutasi dan promosi harus merujuk kepada data talent pool agar prosesnya objektif dan dapat diaudit.

5. Jangan ada lagi mutasi promosi berdasarkan kedekatan dan kekerabatan apalagi membiasakan lompat jabatan.

Penutup

Manajemen Talenta ASN menuntut keseimbangan antara kapabilitas kepemimpinan politik dan kapasitas teknokratis. Peran Wakil Walikota sebagai Ketua Manajemen Talenta memberi support organisasi melalui kekuatan koordinasi, namun kompleksitas teknis kebijakan ini memerlukan dukungan penuh dari BKPSDM agar implementasi tidak bersifat seremonial semata.

Keterbatasan teknis dan kesiapan kelembagaan yang belum optimal menunjukkan bahwa peran Wakil Walikota sebaiknya difokuskan pada penguatan arah kebijakan, pengawasan objektivitas, dan perlindungan merit sistem dari pengaruh non-teknis. Sedangkan penanganan detail teknis sepatutnya dijalankan oleh aparatur profesional yang memang memiliki kompetensi khusus.

Sungguhpun demikian, ketika pemimpin tidak memahami instrumen teknis seperti asesmen kompetensi, talent pool, atau matriks potensi–kinerja, ia cenderung memainkan peran pada tataran wacana dan bukan pada substansi.
Kondisi ini dapat memunculkan persepsi bahwa manajemen talenta hanyalah “hiasan kebijakan”—dipublikasikan, besar-besaran tetapi miskin implementasi di level operasional. Risiko paling seriusnya: proses mutasi dan promosi kembali berjalan berdasarkan kedekatan, bukan merit.

Karena itu, reposisi peran menjadi keharusan. Wakil Walikota perlu menyadari batas kapasitasnya dan lebih fokus mengawal integritas sistem. Tugas utamanya adalah memastikan bahwa setiap keputusan SDM bersandar pada objektivitas, data, dan profesionalitas—bukan preferensi kedekatan apalagi politik. Jika sikap ini tidak segera ditempuh, manajemen talenta ASN di Cilegon hanya akan berakhir sebagai kebijakan yang “ramai di luar, sepi di dalam”.